去年苹果达到万亿市值巅峰后两个月内暴跌5000亿，Facebook因丑闻曾一度暴跌达40%，市值蒸发千亿，亚马逊应该是2018年全球TOP10公司中依然保持高位增长的公司。凭借股票大涨，杰夫·贝佐斯个人财富在2018年超过“首富常青树”比尔·盖茨以及“股神”巴菲特，成为新晋世界首富；不过由于婚姻变故，贝佐斯又要将世界首富拱手让出。
亚马逊凭借全球第一电商平台的宝座，一直是华尔街投资人和分析师价值投资的典范，即使贝佐斯的财富被分割一半，资本市场对亚马逊股价的波动也不剧烈，亚马逊的基本面实在是稳！与AWS（云计算）、Alex语音助手与echo（智能音箱）等领先明星业务相比，亚马逊在进军银行业务、布局移动支付、网贷等业务上，却是落后阿里、腾讯好几年，其战略价值也被大大低估。
这与美国传统金融本身异常发达有关，亚马逊在银行业务上的动向，对于亚马逊2018年市值的拉动确实比较明显；按照阿里巴巴切入金融干出全球最大的独角兽公司——“蚂蚁金服”的商业逻辑，亚马逊显然想要更为出色。
“亚马逊银行”实则筹划很久
2018年3月，华尔街日报和美国彭博社均报道，亚马逊与JP摩根、CapitalOne合作计划类似“活期存款账户”的业务以吸引年轻用户。
实际上，亚马逊对银行金融业务的部署早在2011年就开始了，包括AmazonPay（支付）、AmazonCash（现金）、Amazonlending（企业放贷）、AmazonPrime（购物返现会员卡），与此同时亚马逊还投资保险科技公司Acko。有分析师认为，亚马逊最终是要做出“AmazonBank”（亚马逊银行）。
众所周知，银行最重要的职能就是向消费者吸收储蓄，并且向企业发放贷款。
对于消费者吸储，除了亚马逊支付以外，亚马逊的Prime扮演重要角色，Prime与VISA联合推出会员卡，只要用户在Amazon上消费就能获得5%的返现，在加油、餐厅消费、买药能获得2%的返现。由于在亚马逊上有足够丰富的消费场景，这使得大量用户可以直接使用亚马逊Prime卡而不同提现至银行卡之中；而据2017年年底数据显示，已有超过3300多万使用亚马逊的支付系统。
对企业放贷功能，从2011年至2017年7月，亚马逊已经为2万多家企业发放贷款达到30亿美元，截止2017年底亚马逊在美国放贷超10亿美元；目前亚马逊的企业房贷业务还重点拓展海外市场比如印度、墨西哥等人口大口，并邀请具备全球大型放贷机构合作推广。
在全球任何地区的企业都需要有源源不断的资金用于扩大再生产，因而给企业尤其是不发达地区的发展中的企业贷款是刚需，而亚马逊本身又是覆盖全球的在线消费市场，可以说，贝佐斯的算盘的确是打的精明。
对于亚马逊变现吸储并放贷的做法，美国民众是相当买账的。据贝恩咨询的调查显示，如果亚马逊推出免费在线银行账户并有2%的返现的话，18岁至34岁年轻人中有70%将会欢迎，在35岁至54岁人群中也有50%的人支持。另据美国消费金融网站LendEDU的调查显示，50%的人对亚马逊的存储及放款业务感兴趣尝试，38.3%的受访者认为亚马逊与银行机构一样有能力，17%的人认为亚马逊比银行更值得信赖。
美国银行巨头真的捉急了
亚马逊对银行业务的布局实际上其实不需要以美国银行所发信用卡或账户为托底，美国银行甚至没有机会成为网购交易的清算机构，这让美国银行业巨头们倍感焦虑。
美国合众银行首席执行官安迪·切瑟雷（AndyCecere）说，“我们都必须意识到这个问题并且要确保我们不会在金融服务领域失去我们的位置。”贝恩咨询公司合伙人杰拉德•杜•托伊特（GerardduToit）也在去年的调查报告中说，“把所有的这些想法合在一起，不难发现，一旦亚马逊真的进入银行业，它可能会以一种无法想象的速度和规模颠覆整个银行业。”
由于美国银行绝大多数也是市场化的股份制上市公司，他们很难阻止亚马逊不做银行的活。美国银行巨头之间并不是站在统一战线对抗亚马逊，其中一些银行机构还希望与亚马逊银行业务合作一把，比如前文提到的JP摩根。
靠谱的阿星认为，亚马逊的银行账户一旦推行，的确比传统行业账户更强的市场竞争力。
首先亚马逊的客户规模大、净值高。有数据显示，亚马逊在北美有8000万金牌服务用户，亚马逊的客户控制着美国75%的家庭财富，其中亚马逊Prime的订阅者控制着45%的美国家庭财富；网购消费本身是高频、高粘性消费使得亚马逊有这样的势能。
其次，在金融业务的数字化管理技术优势更明显。AmazonWebServices(AWS)本身就是美国很多金融机构的云计算基础设施，AWS在消费大数据、企业经营大数据等方面能够为数据安全、并发交易量提供了保障，还大大提升了风控能力；并且亚马逊近年来还在区块链+金融领域广泛布局。相比之下，美国银行业尽管在2008年金融危机后经历数年的重组直到最近才加大数字业务的发展力度，但相对于亚马逊来说已经远远落后了。
第三、在消费生态搭建方面潜力更大。亚马逊的数字银行可以凭借亚马逊的生态最终可以成为个人贷款、保险和投资等其他金融服务的枢纽。比如消费者在AmazonGO无人超市可以从亚马逊银行账户自动扣款，家庭用户在家里通过Alex语音助手可以下载付费内容并缴纳相关开支，Alex平台上唤醒的应用服务可以保证亚马逊的银行卡为用户提供各种增值服务，而不仅仅像其他传统行业的银行只是按照手续费模式盈利。
美国银行巨头们想阻止亚马逊的渗透还有两张牌可以打，一张是亚马逊办银行的政策门槛及牌照问题，另一张是联合受到电商平台冲击的传统零售巨头打响“自卫反击战”。
亚马逊作为电商平台也属于大零售行业，早在上个世纪90年代，沃尔玛就试图通过注册成为一家储蓄和贷款机构来渗透到银行领域而被格莱姆-莱赫-布利利法案否决。直到2005年，沃尔玛继续在犹他州等申请继续被拒绝。纽约大学经济学教授劳伦斯·怀特直截了当的认为“现在亚马逊不可能成为一家银行。有一个非常明确的法律禁止商业公司成为银行，沃尔玛10年前就尝试过。”
现在银行要对抗亚马逊这样的劲敌，还需要拉拢美国的零售巨头，银行巨头与沃尔玛这样的零售巨头之间的合作将会越来越密切。而一些零售商试图通过优化零售效率、数字化会员管理、自建商城等形式提升用户体验以对抗网购力量的崛起，能够争取到银行巨头支持，对于资金周转要求极高的零售业务至关重要。
“亚马逊银行”将是Amazon的又一核心业务
好运似乎总站在亚马逊这边。美国总统特朗普曾发推特指责亚马逊“欠加税”后不了了之。前代理美国货币监理署的基思·诺瑞卡所认为，“是时候重新考虑是否应该维持传统的贷款和零售业务分离。”现在即便亚马逊没有被政策许可成立商业银行，亚马逊一样可以通过建立数字金融系统逐渐延伸成为具有“银行之实”的平台。
显然，亚马逊银行业务将成为贝佐斯的重中之重。无论是从亚马逊电商业务具备了做金融的消费大数据、支付、现金流等场景；亚马逊要想深入到产业供应链端与企业深度合作必须借助于金融的渗透力量。
目前AmazonPay积累了大概3000万用户，在全球亚马逊有3亿多用户，还有相当大的增长空间，支付是亚马逊做银行的流量入口，就像支付宝仅仅是蚂蚁金服的入口一样。
在中国支付宝的活跃用户高达7亿；支付宝不到10年之间市值千亿美金就已经超过了百年老店银行巨头比如高盛、花旗等，而亚马逊银行业务如果不能有所作为，无异于放弃唾手可得的金山；而蚂蚁金服珠玉在前，正是亚马逊银行所追赶的对象。
结语
尽管美国的银行业务本身是全球最发达的，其业务堡垒也最大坚固，相应的美国政府民众对于银行资本家的依赖度也是很高的。亚马逊切入到银行业务是顺理成章，但不可避免将冲击老牌银行巨头核心业务，正如亚马逊本身是互联网时代消费主义宠儿一样，只要做银行业务，才能最大限度亚马逊平台自身的流量闭环、降低成本，实现商业价值的最大化；接下来若干年，亚马逊有可能将成为取代苹果微软等软硬件互联网公司，成为全球市值最大的科技巨头。而亚马逊的银行业务要想落地，必须先取决于法律体系对于亚马逊金融服务体系的许可，以及亚马逊金融服务不仅要服务于其自身业务生态，还得契合于美国市场良性发展。
此前拼多多依靠深挖社交流量红利，做社交拼团，用了三年便成功上市，揭示了个人流量拥有带货能力，此后便出现许多基于私域流量的电商模式，社区拼团便是其中的典型。在资本寒冬的当下，零售巨头、小玩家、VC齐聚社区拼团，除了你我您、松鼠拼拼等头部项目，还有传统线下零售巨头永辉、物美、苏宁等相继入局。
以苏宁为例，在去年12月27日举行的苏宁易购年货节发布会上，苏宁小店总经理鲍俊伟表示，苏宁小店也将在1月18日上线社区拼团服务，全国招募10万团长，并且计划今年完成1100个前置仓建设，正式进军社区拼团战场。
目前苏宁小店因为规模急速扩张，导致了营收压力，小店的盈利能力遭受外界质疑。本质上属于便利店的苏宁小店第一要义应该是要能够实现盈利，处在亏损状态中却要强行融入社区拼团，操之过急将面临以下五个问题。
苏宁小店线下根基是否牢固？能否解决线下盈利问题？
根据苏宁官方公开数据显示，2018年1-7月，苏宁小店净亏损2.96亿元，急速扩店为苏宁小店带来营收压力。而在去年10月，苏宁小店在获得苏宁国际、GreatMatrix和GreatMomentum联合的3亿美元增资后，被剥离出苏宁，种种现象一度引发外界诸多质疑。
苏宁小店作为传统线下便利店，首先要考虑的是能够实现线下自盈利，拥有稳定的现金流水。例如全家、7-11、罗森等都已经在行业内深耕多年，已经做到线下盈利，夯实了商业根基。而苏宁小店却成为便利店行业内的激进者，快速扩张规模不仅会让业绩承压，还存在其他风险隐患。
以星巴克为例，早期也是注重线下门店消费场景，品牌得到沉淀，有深厚底蕴，开展线上外卖只是对业务的再拓展，其线下的根基依旧牢固。而另一边据瑞幸咖啡B轮商业计划书显示，2018年前9个月亏损达8.6亿元，瑞幸咖啡也是大规模开店，轻线下重线上，这种行为也在不断引发业内的质疑。
回过头来看，苏宁小店根基尚且不稳，却急于迎上风口。一旦社区拼团迎来全面爆发，已经实现营收的传统便利店也开始模仿做社区拼团，彼时头重脚轻的苏宁小店将面临多方面的压力。因此，未来苏宁小店首要解决的问题应该是如何止损，创造健康、可持续的线下营收并建立牢固的根基。
线上流量能否实现在团长引流之外的自然增长？
苏宁小店总经理鲍俊伟表示社区拼团将大幅提升苏宁小店的覆盖能力，预计10万名团长，每个团200人，总体覆盖2000万用户。虽然团长带量不为是一种线上获取流量的好方式，但更应该考虑的是，能否找到独立于团长之外的更加自然健康的流量增长方式，因为将全部线上流量入口押注在团长身上，存在很大风险。
比如去年9月份上线的考拉精选平台，因为依赖团长引流，前两个月虽然用户数量达到6万，但随后两个月只增长了3万用户，增速放缓的主要原因是团长自带流量有限，天花板明显。
根据阿里官方数据显示，盒马生鲜开店1.5年以上的门店单店日均销售额超过80万元，单店坪效超过5万元，线上销售占比超过60%，均超过传统超市。反观盒马鲜生的成绩单，没有布局社区拼团，线上线下流量已经基本稳定，实现团长引流之外的在自然增长，如果入局社区拼团，也是易如反掌。
因此线上流量的根基不应该建立在团长引流之上，流量入口更应该向忠诚的非社区拼团用户倾斜。同时要建立新的流量增长点，还要考虑从哪里获得更多的线上流量，以及用什么机制培养用户习惯和提高用户留存。
短时间内是否真的能够培养出大规模，可信任的优秀团长？
据亿邦动力了解，目前食享会在全国已经招募了10000名团长，但从2016年食享会成立至今已经两年，团长数量才破万，可见团长的培养周期很长，不仅要能够深入和商家合作、宣传、分成，帮助做社区营销、社区运营，另一边还要能够解决团员货物的配送、售后处理等问题。
而苏宁小店在第一季度，计划对外招募团长2.5万人，短时间内恐怕难以培养出数量如此众多的KOL，再加上苏宁是线下零售起家，没有做社交电商的基因，缺乏相关经验，即使赶在第一季度完成目标，速成的团长质量也无法得到保证。
如何培养团长至关重要，而如何招募有能力的团长同样棘手。社区拼团对团长自身的硬性条件要求比较高，要有一定号召力，自带熟人关系网络，比如拥有一定微信社群基础。
苏宁想要培养出可信任的团长，自身还得具备一定筹码，并且要考虑如何吸引团长为己所用，还要有短时间培养团长速成的能力。
如何长期留住团长？形成长期绑定，而非为对手培养？
根据苏宁官方数据显示，截至12月19日苏宁小店共有3373家，社区拼团的基础已经搭建完成，苏宁小店也按预期招募并培育团长，但现在社区拼团市场更像是当年“百团大战”的前夜，随着社区拼团竞争进入白热化，具备能力的团长当然择优而居。
目前京东已经推出友家铺子，腾讯和美团分别选择了投资每日优鲜和松鼠拼拼，阿里则上线了盒社群，就连“3亿人都在用”的拼多多也投资了在上海浦东地区深耕数年的“虫妈邻里团”。随着重量级的选手陆续进场，苏宁的优势不再明显，而团长在社区拼团中又起到承前启后的作用，属于稀缺资源，已经培育成熟的团长更是炙手可热，同时苏宁也要面临被挖墙角的危机。
这时候拥有完善的团长体系，能够形成长期绑定显得至关重要，不然就是徒增对手实力，到头来只能是竹篮打水一场空，所以苏宁同样要考虑如何提高团长的忠诚度，形成更大的利益绑定并且委以重任。
如何平衡与阿里新零售战略的关系冲突？
去年年底，苏宁清空了所持的阿里所有股份，合计1316.47万股，净赚141亿。同时苏宁此次线下业务苏宁小店的开展，也没有联合阿里，连APP入口都没有开放。这一系列的举动，让苏宁与阿里的关系变得微妙。
目前阿里正在重点布局新零售，投资大润发、三江、银泰的同时，自己也在经营盒马鲜生，但是苏宁小店的存在与阿里新零售业务产生竞争关系。而另一边苏宁线上与阿里任然存在合作，但此次线下发展苏宁小店却疏远阿里，这就造成了尴尬的局面。
目前苏宁虽然身处阿里新零售阵营，但是如果按照趋势发展，当阿里线下资源整合充分，菜鸟联盟越发完善，3C标品扩充后，阿里与腾讯的新零售之站将进入白热化阶段，届时苏宁或许要向阿里表明态度，而一些边界不明的举动也可能会影响到两家线上的合作。因此面对会有被阿里抛弃的可能，苏宁发展自身业务时，应该平衡与阿里新零售战略的关系，为未来发展做考虑。
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