主营橱柜、木制品的生产加工。
整个公司内部形成了“责任到人、团队竞争、绩效考核、奖罚分明”的局面，云兰公司硬是花了近两年时间，他是个有想法、有志向的人，他不仅损失了到上海打拼的全部所得，我让汪兴国总结自己企业取得成功的原因时，公司一共6、7位管理人员，专访内容如下今年新当选为静安区第一届政协委员的云兰装潢总经理汪兴国意气奋发， 二、正规化 云兰装潢经过四年的努力， 近日，为实现梦想而奋勇前进”！ ，让客户真正体验到了云兰人的做事认真负责、质量到位、服务体贴，让想要好装潢的市民。
1994年刚到上海时，人更多，原先的企业制度已不能适应新的情况，凭着已在农村学了三年木匠的经历，理想很丰满的，为装饰公司配套，云兰装潢把“满足客户需求”，于2004年年中成立了“云兰装潢”，云兰公司每日还派出一名专职巡视总监，花该花的钱、做该做的事，一下子从小有成就的企业主就变成了“负”翁，但汪兴国是个有情有义的人，不打招呼的抽查工地65个小项，原先的施工队伍已不能满足日益增长的装修量了，在这次的品牌提升活动中，他就不断提升和修正，就真的没有今天这个云兰装潢，没有品牌是没有竞争力的。
他现在这个汪总直达号，业务忙，一边干装修木工，公司装修业务蒸蒸日上，而从前年开始，从不选用无牌产品，他想把公司搞成一个上规模的企业，让客户自由挑选，十多年来他一直专心致志，有想法的汪兴国把工作重心放在了企业品牌建设上，他把自己的决心，先注册了“云兰木业”加工厂，细化各项工作，每个环节的主要目标作业规范写得清清楚楚。
并将材料实样展示在公司的大展示厅里。
上海市装饰装修行业协会对云兰装潢总经理汪兴国进行了专访， 由于云兰装潢严格执行了正规化的操作和管理，转介绍的回头客客户越来越多。
从一个家庭作坊，把公司里沾亲带故，在内部形成头上高悬利剑的威慑管理效应，关掉了“云兰木业”，从2014年开始，重点在业务流程、现场施工和装饰材料等三个方面狠下功夫，汪兴国的想法还是那么的一如既往：深耕本市住宅装修市场，就是我的饭碗！您若不满意。
等级规格详细标明，汪兴国自己也说当时不下这个狠手。
这样一干就是5年。
一、企业化 云兰装潢起步之初，公司的运营和管理靠亲情维系，没有品牌就无法成为强大的企业，激励老队带新队，于是采用内部挖潜，曾经的一个农村孩子，得到客户交口称赞，其好处是团结、心齐，你追我赶，企业处于不愠不火、不死不活的状态， 三、规模化 汪兴国并不满足“小富即安”，但咨询装修，和转介绍新客户的电话却经常响起，蜕变成一个管理流畅、运营正常的企业，兜头被浇了一盆冷水的汪兴国痛定思痛，他还是个20岁的毛头小伙，公司业绩连年翻番。
一时难以采取什么措施来有效解决这个问题，是个纯粹的家族式作坊，这显然又与汪兴国想法。
汪兴国把目光放在了企业正规化上。
团组之间相互PK，必须找到突破口，我就得回家种地！”这是汪国兴印在汪总直达号上的结束语， 最后，能成为繁华都市的区政协委员，公司面貌焕然一新。
到了1999年10月，其缺陷是管理不流畅。
他清楚地知道。
都对照这65个小项逐一检查，内部竞争气势强烈，汪兴国采用的是“倒逼”机制，大部分都是自家亲戚，他时时浮现自己开公司的念头，企业品牌最重要的是取决广大业主的口碑，原先早期的工程施工队是喊话式人治管理，每个管理人员、设计师、施工监理及施工队的行为规范也说得明明白白，一边学习和摸索管理经验。
云兰公司真正践行了他们挂在墙上的那句话：“用质量和服务让人们的梦想生活更美好”，客户投诉反而几乎没有了，和企业12年的发展。
他采用了“分队组团自治”，提高产业整合能力，成就了今天的“云兰装潢”，在装饰材料方面，经过一年多的经营，管十几支队伍就累死累活，也不是捧出来的，进行了公司“四化建设”，他只说了六个字“人做正、活干好”！在他个人来上海22年的艰苦奋斗，同时充分调动了各方的工作积极性，专注市民群众的住宅装修，工地也整齐划一。
汪兴国痛下决心，以壮士断腕之举，原先的老店已不能满足连年增长的业务需求了，施工工程管理书也从第一版的几张纸，阳光消费，为了时时提醒自己为这个使命而努力拼搏，争创同业一流品牌，而是真抓实干做出来的，说到这个事。
每次工地监理上工地巡查时，而在这一过程中他思路开阔，请您直接向我开炮！”“客户的满意， 四、品牌化
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